Orquestando ecosistemas de negocios

Cuando observamos mercados liderados por empresas con tasas de crecimiento sobre la media como Mercado Libre, Pedidos Ya, Naranja X, Uber, Agrofy, Spotify y tantas otras, que lograron integraciones estratégicas con ecosistemas de partners y proveedores, basadas en el propósito de crear, gestionar y encantar comunidades de clientes que expresan, valoran, solicitan, sugieren y definen sus necesidades, y las ven resueltas, y que están construidas sobre procesos basados en tecnología, apoyados sobre la evolución de la ciencia de datos y con un perfil cultural de empleados con altísimo nivel de protagonismo, preparación y empoderamiento, por un segundo nos debiéramos preguntar si creemos que nuestras empresas son inmunes al efecto que generará este cambio en nuestros mercados.

Ya hemos visto que los bordes entre industrias se desdibujan a alta velocidad.

Retailers que financian, Bancos que venden bienes, compañías telefónicas integradas con hacia el mundo de las plataformas de contenidos audiovisuales, la salud que cada día más incluye bienestar y calidad de vida que asegure calidad en la longevidad y tantos otros ejemplos nos dicen que la transversalidad en los mercados es la regla, que los alambrados están cayendo y los nichos se van acabando.

Sumémosle las tendencias desreguladoras que continuarán desarmando la tradicional protección de ciertas actividades (veamos el impacto en los Bancos de la desregulación de las Fintech), al tiempo que la regulación tiende hoy a la mayor protección del consumidor, su elección y sus datos.

Llegaremos asi a una primera conclusión: el futuro de los negocios en los años de la década en curso estará bastante condicionado a como los directivos y el management desarrollan las competencias de orquestación de negocios.

De eso va esta nota. Hablemos pues de los desafíos que asume un “orquestador”.

¿Qué es orquestar? Es poder liderar el posicionamiento estratégico a partir de las relaciones con partners valiosos, muy buenos en lo suyo, que aporten su saber y calidad para, en conjunto poder construir propuestas de valor que el cliente valor como diferenciadoras y las adapte, y más aun, nos valore, prefiera y nos proponga evolucionar juntos y crecer acompañándolo. Es renovar nuestro liderazgo con otra perspectiva.

Suena muy bien, pero el salto cultural es enorme, Es el momento de desposeerse del EGO organizacional y cambiarlo por el ECO, como bien dice Orlando Vergara Correa en su libro ELM, “pasar a ser lideres inspirados por las grandes necesidades no satisfechas de las personas y por la grandeza del ecosistema, que se comprometan a hacer lo mejor no solo para ellos mismos, sino para el mundo que los rodea”.

Revisemos las competencias que los orquestadores deben desarrollar, para cumplir su función de tal. Para ello las presentare como cuatro competencias artísticas. Si si, ¡porque esto va de arte!

El arte de orquestar el negocio. La agenda clave a considerar sugiere cuatro puntos:

a. Partir de una visión expresada en el propósito de crear valor para el cliente. ¿a dónde queremos llegar, por qué y para qué? ¿A que clientes beneficiará? ¿Qué valor les vamos a aportar? Animémonos a responderlas partiendo “sin condiciones” de la necesidad del cliente y luego entremos en la empresa. Inspirémonos en analogías de otras industrias y en la mejor experiencia que el cliente reclama. Aunque duela.

b. Imaginemos la solución, pero no limitada a nuestras capacidades, sino utilizando el modelo de “capacidades de mercado”. Imaginemos que soy el técnico de la selección y puedo elegir a los mejores jugadores. ¿Cómo diseñaría el plan de juego? ¿a quienes invitaría?

c. Pensemos estratégicamente en esas capacidades despojados del ego ¿Cómo combinar lo mejor nuestro con esos nuevos jugadores? ¿Qué lograríamos juntos? ¿Cómo expresaríamos en conjunto un propósito que nos seduciría? Creamos así una primer “hipótesis” de capacidades complementarias orquestables, que vale la pena analizar, utilizando la margen izquierda del Canvas de Alex Osterwalder.

d. Finalmente aterricemos en la razón de negocios. La estimación de costos e ingresos, que le generan la adecuada atractividad y sustentabilidad. Este punto resulta clave para generar negocios financieramente sustentables, que aseguren que la promesa de valor al cliente se pueda sostener y evolucionar en el tiempo, un “sueño con base responsable” que aliente al riesgo controlado y al aprendizaje basado en la proximidad con el cliente y la solución

El arte de orquestar cultura y personas. Aquí recomiendo tener en cuenta dos puntos:

La transversalidad es regla. Venimos de una fuerte cultura vertical y centralizadora, en la cual el EGO empresarial presentaba a los demás como competidores con los que disputábamos por la porción de torta. El enfoque de ecosistema se basa en dos transversalidades.

El interno para asegurarnos que los actores clave propios “respirarán la vocación de crear confianza, colaboración, creatividad aplicada, aprendizaje compartido y liberarán su imaginación como un único equipo”.

La creación de los espacios multiorganización donde todos se sienten parte de un equipo creativo y comprometido bajo la mirada del propósito acordado en la Dirección.

Los valores compartidos de confianza, colaboración, y solidaridad.

Aquí las reglas son concretas: como bien sugiere Orlando “domar el ego, desarrollar el espíritu buscador de oportunidades, entrenando la mirada externa, involucrando a los agentes clave de la organización y estableciendo procesos de colaboración y coopetición”

¿Cómo? Compartiendo información y objetivos en una mesa de trabajo común. Erradicando la desconfianza como modelo de relacionamiento, hablando claro desde el primer día, reconociendo lo valioso del otro sin que ello implique un desmedro de sí mismo. Si logramos hacerlo manteniendo la intensidad, el respeto, la mutua admiración y abundantes rasgos solidarios, el resto será compartir trincheras y lograr juntos, dando espacios para aprender y ganas de hacerlo.

El arte de conectar empresas. En una nota reciente, que invito a leer, abordamos una pregunta que hace viable o no el negocio basado en ecosistemas. En esta ocasión reflexionamos sobre “la parte del “iceberg” que no se ve, y que yo resumo con una pregunta: Mas allá de las mejores ideas de negocio: ¿Estas empresas son “conectables?”. Este enfoque técnico, está abordado desde sus tres características clave:

-Debemos pensarla desde una mirada multidimensional (calibrando las dimensiones de negocio, cultura, procesos y organización, tecnología y activos de datos),

-Analizarla desde un enfoque holístico (todas las dimensiones se influyen, aceleran y restringen la conectibilidad) y

-Construirla desde un enfoque evolutivo (es un camino, de logros sucesivos y constante entrada a boxes para ajustar. Las metodologías de Lean Startup y el método de Exploración de Osterwalder son buenas opciones para guiar su construcción.

El arte de orquestar a las partes del ecosistema. Este último aspecto es esencial, pues resulta la esencia de gobierno del Ecosistema. Hay diversos enfoques de diseño organizacional, algunos muy bien planteadas y recogidas por Efraín Ortiz Pabón en su estudio “Ecosistema de negocios, innovación y emprendimiento”.

En mi criterio sugiero el enfoque de actores en base a tres anillos concretos:

-El nivel 0 es el del orquestador, como impulsor de la visión y propósito y de la experiencia final del cliente, así como desarrollador y custodio de la cultura de confianza y colaboración.

-El nivel 1 es el de los agentes clave: su aporte genera los diferenciales de la propuesta de valor, actúan y enriquecen constantemente la hoja de ruta y a su vez orquestan la integración de otros ecosistemas de valor de sus especialidades. Mantienen compromiso de continuidad porque los acuerdos son estratégicos

-El nivel 2 es el de los agentes complementarios: son parte de la propuesta de valor, pero su aporte es en muchos casos táctico o bien su aporte es más un commodity de mercado, siendo menos sensible a procesos de sustitución

En el diseño y construcción, el orquestador evalúa y resuelve aspectos tales como la contribución del agente, su aporte a la propuesta de valor actual y potencial, su sincronía como “empresa conectable”, su competitividad de precios y costos, la sinergia con otras iniciativas de la hoja de ruta, la integración comercial, operativa y al modelo de gobierno del ecosistema.

¿Parece complicado? Es tan complejo como se transformó el mundo de los negocios.

Ahora vayamos a las razones por las que SI hay que hacerlo.

-Porque nuestros managers y directivos tienen que seguir formándose en el arte de la complejidad, disciplina en la cual los nacidos en nuestra patria venimos sobre estimulados

-Porque la disciplina se basa en trabajar alrededor de un propósito, eso nos permite mirar más allá del corto plazo y privilegiar mas los vínculos estratégicos. Expresa con valor genuino por qué nuestros clientes debieran seguir eligiéndonos, y así respaldar el valor patrimonial de nuestra empresa.

-Porque trabajar alrededor de un propósito y entusiasma a nuestra gente y aumenta nuestra posibilidad de retener talento.

Y como bien decía el General Don Jose de San Martín a Juan Martin de Pueyrredón, “Usted tiene razón, lo que quiero hacer es imposible, pero es imprescindible”.